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第十章 鲶鱼型人才的冲突管理（第2页）

三是宽待下属。管理者应心胸开阔，对下属的失礼、失误应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味打击、处罚、更不能记恨在心，挟私报复。

四是培养管理者的人格魅力。作为管理者，除权力外，还应有自己的人格魅力。如良好的形象、丰富的知识、优秀的口才、平易近人的作风等，这些都是与管理者的权力没有必须联系的非权力影响力。

五是尊崇特别有才干的下属。管理者不可能在各方面都表现得出类拔萃，而下属在某些方面也必然会有某些过人之处。作为管理者，对下属的长处应及时地给以肯定和赞扬。如接待客人时，将本单位的业务骨干介绍给客人；在一些集体活动中，节日期间到为单位作出重大贡献的下属家里走访慰问；有意地突出一下某位有才能的下属的地位等，都是尊重下属的表现。这样做可以进一步激发下属的工作积极性，更好地发挥他们的才干。相反，如果管理者嫉贤妒能，压制人才，就会造成管理者和下属的关系紧张，不利于工作的顺利开展。

面对鲶鱼型人才的顶撞、失误和失礼，管理者首先都必须有博大的胸襟，不要在小事上斤斤计较，也不要对任何事情都上纲上线。

抓住关键，才能举一反三

对于管理者来说，处理鲶鱼型人才管理中的冲突并不需要太多的原则，如果能够牢牢记住下面两点，所有冲突的处理相对而言都会简单很多。

一是要学会感激。著名成功学家安东尼指出：成功的第一步就是先存一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物，忠告，或帮忙，而你也够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。无数的事实证明，及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持，而且还可以避免陷入不必要的麻烦。嫉妒逼人不仅难以使自己“见贤思齐”，虚心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象，更主要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌——因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气，对于鲶鱼型人才来说这一点尤其重要，因为往往鲶鱼型人才是有一定思想和行动力的人，他们的报复行为会给管理者带来更多的麻烦。

二是一切着眼于未来。就像女孩子需要真诚地去追求一样，管理者处理冲突也是需要一些耐力的。在这个意义上，宽容就是耐心，就是给第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯，但只要不是死怨，就要以一切着眼于未来的心态，给对方改正的机会，从而有助于重新合作。事实上，这种机会往往也是给自己的，就像自己会荒唐，会短视，会无意冒犯别人一样，别人也是可以原谅的，但同样的错误只能犯一次，确认可以无意一次，却不可能无意二次。要学会对事不对人，在你给别人第二次机会之前，一定要告诫自己“是事错了，而不是人错了”。这样你就可以给他一个完整的机会。对于管理者来说，使未来显得比现在重要，也是利于促进合作的。

坏脾气对管理者来说绝对弊大于利

很多管理者都是坏脾气的人。有很多专家认为管理者在对员工进行管理的过程中表现出脾气暴躁，更显威严，因为脾气暴躁的人往往是敢说、敢做、敢当的角色。他们勇于负重，嫉恶如仇，责任意识较强。正是这样一种果敢偏执的性格，使他们能成就一些事情。有些管理者把身心全放在工作上了，只恨不能24小时全用上，责任心被演绎成高强度的勤奋。或许靠着这种精神他曾经名利双收，或许这仅仅是他抗御无聊的一种手段。

但是我们不能把脾气暴躁和责任心划为等号，因为这种类型的勤奋，无情地剥夺了人的所有闲暇，使人紧张、烦闷和焦躁。责任意识，时常成为坏脾气者手中的大棒，责打自己和所有的人。

面对动辄挥舞责任大棒，动不动就对员工大发脾气的人，我们有权怀疑是奴性意识在作怪。这种管理理念是要人成为奴仆，它以责任意识为其合理的外衣，做扼杀创造性的事情。

知识经济的崛起，企业的许多游戏规则需要改变。在一个靠脑子工作的时代，要求管理者别站在那里一味地喊“你应”，而是以一个劝说者的身份，把为什么要这样做转达到每一个参与者的心里，形成“我要”的氛围。当新的企业语境形成，“我要”的意识，会进一步演化成“我是”的自然流露。从管理者的“你应”，到属下的“我要”，再到全员的“我是”，团队中个个成为能够把信送给加西亚的罗文，自然就不需要管理者板着脸在那里发布命令，更不需要坏脾气插手其间。

当然有些企业管理者因为它的坏脾气而得到了员工的服从，最后为企业创造了可观的利益。但我们只能说这样的管理有时候可以管理好一个团队，但是在更多的时候，这种管理是行不通的，尤其是在员工自我意识空前觉醒的今天，特别是对于鲶鱼型人才来说这种管理这就是他们的噩梦。

要给下属犯错误的机会

如果管理者确信自己不是完人，不可能不犯错的话，那么管理者也应该确信自己的下属不是完人，也不可能不犯错误。

如果你的下属因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了，怎么办？逼属下自己去道歉、让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己心里也没把握的问题？

首先我们必须强调管理者有不可推卸的责任。作为一名管理者，遇到这种突发情况，首先要冷静。第一，不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客添加的麻烦，向顾客表示诚恳的歉意。第二，在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求，应尽力予以满足，并求得相互的理解。对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做耐心的解释工作。第三，以教育为目的，对员工进行耐心的说服和教育，查找问题的症结。主动承担责任，能体现一个管理者的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，当着顾客指责员工，盛气凌人。

其次要学会变坏事为好事。虽说是下属惹的祸，但你硬要他自己去收拾，碍于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。如果你亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底儿，同样不利于问题的解决。如果你与当事的属下共同去面对来兴师问罪的顾客，就大大增加了解决问题的可能性。管理者主动在外人面前承揽责任，会减轻属下的包袱，他会感激你，同时也会赢得其他属下的人心。同时对顾客来说，能够表现出部门对此事的重视和诚意。在解决问题和协调双方利益时，管理者较具权威性，可以更好地维护部门利益。

总之，管理者要做到优秀，就必须去扛一些事情，只有这样才能给大家留个树立一个负责任的好形象。

不要鼓励告密的风气

管理者在处理冲突的时候一定要注意爱打小报告的员工，来说是非者，必是是非人。管理者在进行管理的过程中需要注意不要让打小报告成为一种文化。

“打小报告”在道德上是难以被人接受的，因为它使人与人之间失去信任；“打小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立，是因为他们使周围的人感到了不安全。如果企业里总有人“打小报告”，企业气氛一定是紧张不安的，员工关系、上下级关系也一定是疏远的、戒备的。这样容易植根一种不信任在每一个员工的内心深处，使他很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理人际关系，他不仅会损耗大量的心理能量，而且还会因各种误解而造成自己与他人的痛苦。

“打小报告”虽然不等同于“告密”，但在人们心中，“打小报告”、告密是一个连续的链条。这些行为会造成群体和个人内心的激烈冲突。

告密还往往与不正常的社会政治生活连在一起。在法西斯统治的德国，斯大林时期的苏联，以及我国的“文化大革命”中，告密行为受到鼓励，它使很多忠诚正直的人受到残酷迫害，并成为一些人向上爬，实现自己个人野心的手段。一个被告密行为侵害过的社会，要重建社会成员间的信任是相当困难的。

因此对于管理者来说，千万不要鼓励告密的风气，这种风气一旦助长，会影响整个团队的士气，也会影响企业鲶鱼型人才的培养和生存。管理者要保证鲶鱼型人才的健康成长和整个团队的有效运转，使每个员工都能发挥自己的能力，并迅速成为企业的业务骨干。纪律和约束是不可或缺的，但是如何维护纪律却可以有不同的做法。优秀的管理者要有能力在企业里创造一种氛围：鼓励员工在犯错误时勇于承认，担当责任，自我教育，而不是依靠“打小报告”。

充分信任，展现人格魅力

信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。作为一个管理者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果鲶鱼型人才时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。

正如管理学者道格拉斯·麦格雷戈所说：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。”

在经营失败的案例中，很多管理者都把命令直接下给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位管理者的积极性。人力资源管理的专家更是指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就做出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。

越权布置本身就是不信任的表现，基层管理者会认为你这不是在帮助他，而是在妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使基层管理者缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。

韦尔奇认为，管理者应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的管理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”。

一个优秀的管理者必须有很强的人格魅力，通过人格魅力来使员工自觉地接受管理者的工作安排。

泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。

为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。

作为一个管理者，决不能凌驾于制度之上。如果管理者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果管理者自己不遵守制度，下级就会步步效法。口是心非是管理的大忌。作为管理者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响管理成效。

优秀的管理者应该尽量赞赏鲶鱼型人才的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给鲶鱼型人才，把自己摆在后面，这样他才会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑鲶鱼型人才，就必然引起普遍反感。