盘龙小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 员工沟通管理（第2页）

在现代组织或企业的发展中，目标管理和协调已成为一个非常重要内容。目标管理是从目标论发展起来的，通过设置和实施具体的、中等难度目标的过程，用以提高下属的积极性和工作效率。目标管理的参加者已由早先的只限于管理人员，发展到可以由工作群体或个人参与，成为组织发展的有效手段之一。

第二节做好说服工作

管理者的一个重要职责就是对下属进行管理。在工作中，当管理者与下属对某些事情的看法不一致的时候，管理者为了推动工作的进展，就有可能要对下属做一些说服工作。说服能力是管理者的重要能力之一，善于说服他人，就能够争取到对方对自己观点和做法的支持，进而征服别人，形成合力，完成工作任务。

迈克先生在纽约经营一家服装公司，但经营一直比较惨淡，长年入不敷出，一千多名员工的工资也一直拖欠着。尽管如此，却不断有员工要求加薪，不满的情绪日益高涨。随着员工不满情绪的加剧，公司的业绩更是每况愈下。对于公司这样的劳动集约型工厂来说，工厂员工的薪金占据着企业成本相当大的比重。因而，想要为全体员工全面加薪根本不现实。尽管公司已经进行了多次的裁员，但为了勉强维持工厂的正常运转，已经不可能再解雇其他员工了。

那么，身处此境的迈克先生是怎么做的呢？他不仅没有为全体员工加薪，反而声称要全面降薪3%。这个消息一下子使员工的不满情绪完全爆发出来。员工们对迟迟不肯加薪已经普遍感到不满，怎能容忍反而降薪呢？更多的员工失去了工作的积极性，导致整个工厂的生产效率大幅降低，几乎处于瘫痪的状态。尽管如此，却很少有人提出辞职。可能是的经济普遍不景气，新工作又不容易找到的原因吧。在这种情形下，员工们一致认为公司即将倒闭。此后，又过了五天时间。员工们都把目光抛向迈克先生身上。

迈克先生面向全体员工，使用公司内部的麦克风发表了讲话：“最近五天里，我茶饭不思，认真地考虑了我们员工的情况。我还同公司各部门的负责人进行了商谈。最后我决定放弃降薪3%的决定。公司将不再计划降薪。至于如何降低企业成本的问题，我们将寻求其他解决的途径。”

已经做好降薪3%准备的员工们，一下子安心下来。想必他们会认为：“迈克先生还是会设身处地地为我们的生活考虑的，是位不错的社长呀。为了社长，让我们努力工作吧。”但是，如果细想一下：员工们最初的目标不是能够“加薪”吗？而社长迈克的最终目的不正是“维持现状”吗？如果迈克先生一开始便冷淡地表示“目前公司入不敷出，经营惨淡，加薪非常困难，请大家暂时忍耐一下吧！”的话，尽管结局可能是一样的，但员工们仍然会抱有不满的情绪吧！

事实上，迈克先生并没有这样说。他首先通过扬言“降薪3%”，打击员工们理想中的目标，五日后又维持了现状。他的这种做法，既没有损害到员工们的积极性，又最终实现了自己的目的。真是一位颇具说服力的管理者呀！

在现代企业中，善于说服他人是一名成功管理者的一项非常重要的素质。不论是基层管理还是中高层管理，说服技巧都是领导者必不可少的。如何说服别人？看似深不可测，实际是很浅显的，也是可以很容易模仿的。下面介绍几种比较实用和简便的说服方法：

1。说服别人要循序渐进

想要员工同意你的意见，第一步就是要设法先了解员工的想法与凭据来源。曾经有一位很优秀的管理员这么说：“假如客户很会说话，那么我已有希望成功的说服员工，因员工已讲了七成话，而我们只要说三成话就够了！”其实要首先接受员工的想法。例如，当你感觉到员工对他原来的想法保持不舍的态度，其原因是尚有可取之处，所以他反对你的新提议，此时最好的办法，就是先接受他的想法，甚至先站到员工的立场发言。

如果不能完全了解我们说服的内容者，千万不可意气用事，必须把新建议中的重要性及其优点，一下打入他的心中，让他确实明白。举一个例子说服别人，第一次不被接受时，千万不可意气用事的说：

“讲也是白讲！”

“讲也讲不能！浪费口舌。”

一次说不通就打退堂鼓，这样是永远没有办法使说服成功的。

2。提高员工“期望”的心理

被说服者是否接受意见，往往和他心目中对说服者的“期望”心理有关，说服者如果威望高，一贯言行可靠，或者平时和自己的感情好，觉得可以信赖，就比较愿意接受他的意见。反之，就有一种排斥的心理，所以，作为领导者，平时要注意多与员工交往，和他们建立深厚的感情，这样在工作的时候，就能变的主动有力。

3。用高尚的动机激励员工

在一般情况下，每个人都崇尚高尚的道德、正派的作用，都有起码的政治觉悟和做人道德。所以，在说服员工转变看法的时候，一个有效的办法就是，用高尚的动机来激励他。比如说这样做将对企业、团队带来什么好处，或将对个人、生活还会带来什么好处，或将对自己的威信有什么影响，等等。这往往能够很好地启发他，让员工做应该做的事。

4。用真挚的感情来感化员工

当说服一个人的时候，他最担心的是可能受到伤害，因此，在思想上先砌上一道墙，在这种情况下，不管你怎么讲道理，他都听不进去。解决这种心态最有效的办法就是，要用诚挚的态度、满腔的热情来对待员工，使他从内心受到感动，从而改变他的态度。

感情是说服的唯一纽带，如果不能投入感情，整个说服过程就显得干巴巴的，让人听的很不舒服！要不怎么说情商比智商还重要呢。在中国，合情才能合理，合理才能合法，情理法三者，情更是占据了第一位。所以，说服的过程，实际上就是一个情感互溶的过程。

5。用间接的方式促使员工的转变

说服时如果直接指出员工的错误，员工常常会采取守势，并竭力为自己辩护，因此，最好用间接的方式仍员工了解应改进的地方，从而达到转为他的目的。所谓间接的方法是多种多样的，如把指责变为关怀；用形象的比喻来加以规劝；避开实质问题谈相关的事；谈别人或自己的错误来启发他；用建议的方法提出问题，等等。这就要靠领导者根据实际情况创造性地加以利用。

第三节把你的想法传达给员工

在企业团队或组织中，管理者作为统筹规划者，其想法和建议能不能得到传达对工作的成败具有重大的意义。管理者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式向员工传达你的想法。

管理者向员工传达自己的想法，要具体问题具体分析，针对不同类型的员工采用不同的方法。在日常工作过程中，当你下达给员工一个目标任务时，经常会出现四种不同的状态和结果。其一，满怀热情的承诺目标任务，但却未必能完成任务；其二，对下达的目标信心不高，但并非不能完成任务；其三，对下达的目标任务信心不足，但却有实力完成任务；其四，满怀热情承诺目标任务，同时也能够完成工作。

具体对于一项目标任务的达成，除了一个合理的目标定位外，还取决于员工本身的能力和意愿。即：有没有能力干和愿不愿意干。而这能力和意愿在很大程度上取决于所处员工的四种不同的工作阶段和不同的工作状态。管理者在向员工传达自己的想法时，对这四种状态的员工要区别对待，不能眉毛胡子一把抓。

对于刚开始工作的员工，他们基本上意愿极高而能力较差。对于这类愿意干而干不好的员工在对其传达自己的想法时，管理者应多采用命令型管理者风格：应设定员工的角色；提供明确的职责和目标；协助员工发现问题；明确指导并产生行动计划；明确告知所期望的工作标准；及时跟踪反馈；可使用一些单项沟通来解决问题和控制决策，如规定其定时向自己做深度工作汇报。这种高指挥、低支持的管理者方法既对员工工作能力的提高有所帮助，同时又要适当约束员工的行为和冲动的头脑，更好地帮助、监督员工完成任务。

对于工作了半年左右的员工，由于最初愿景和现实比较的落差，他们基本上处于意愿下降，而能力通过一段时间的锻炼有所提升的状态。对于这类没信心干而并非干不好的员工，管理者应多采用教练型管理者风格：应设定员工的目标；确认员工的问题；说明决策的理由并征求员工的建议，倾听员工的感受，以促发创意；多赞美、肯定员工的成绩，指导员工完成任务。在传达自己想法的过程中征求其对完成任务的意见，可以为组织输入新鲜的血液，促进组织质的发展。这种高指挥、高支持的管理者方法既对员工工作能力的提高有所帮助，同时又可以提高员工的自信心，使有能力的员工发挥才智。

对于工作一年左右的员工，他们对工作具有一定的能力但情绪上波动较大。对于这类能干却不愿意干的员工，管理者应采用支持型管理者风格，巧妙地让员工理解自己的想法。让员工主动参与确认问题与设定目标；注意多问少说，倾听和激励并用，促使员工主动解决问题和完成任务，并承诺与员工共担责任；必要时管理者还应适当的提供资源、意见和保证；要与员工共同参与决策的制度，分享决策权。这种少指挥、多支持的管理者方法既可给员工提供单独完成任务的机会，又可大大提高员工的工作意愿，使之心甘情愿地完成任务。

对于一些资历老、能力强的核心成员。对于这类能干好也愿意干的员工，管理者应采用授权式的管理者风格。应多与员工共商工作问题，共定目标；让员工自行制订行动计划，自己决策；鼓励员工接受高难度挑战；就员工的贡献予以肯定和奖励，提供成就他人的机会；定期地检查和跟踪绩效。这种少指挥、少支持的管理者方法给员工充分的自主权限，分担了管理者肩上的担子。但授权不等于放权，尽可能地暗中观察，及时检测，使其基本按照预期路线完成任务，以免因自大、妄为等心理因素最终误了大事。

这些因地制宜、因材施教的管理方法可以在现实管理过程中，最大范围地满足员工能力和意愿两方面的需求。更重要的一点是，该过程中及时传达管理者的想法这一步骤，确保了组织工作前进的方向，有利于增强组织的凝聚力，使大家为了共同的目标而努力奋斗，不断创造辉煌。

此外，管理者和员工之间的关系是一种平等关系。这种平等既表现为两者在真理面前的平等上，又表现在人格上的平等。管理者在传达自己的想法时要与员工商讨，谁的意见正确、谁的办法好，然后照谁的办法去做。特别是当员工提出反对或难听的意见时，也要让他把话说完，然后加以分析，对方正确时要及时修正自己的意见；即使员工的意见不正确，也要耐心地听下去，然后给以必要的解释、说服和帮助。最后切记，管理者不能让自己今天的指导给明天的管理者带来种种麻烦。管理者要根据员工的能力和意愿，向员工传达自己的想法，取得良好的效果后，再分配工作。

第四节有效倾听