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第六章 员工激励管理（第4页）

一个即将走向极端的人，被村长拯救了过来。

信任他人，不仅能有效的激励人，更重要的是能塑造人，在人与人之间相互信任的氛围中，彼此无忧无虑，无牵无挂，思维空前的放松与活跃，尽情发挥自己的聪明才智。在这样的境界里，人性的本能驱使自己要维护这方相互信任的净土，让每一个不光明的念头出现时，都会让人觉得格格不入、自惭形秽。这种境界是其他激励无法达到的。正如管理大师史蒂夫oo柯维说：“信任是激励的最高境界，它能使人表现出最优秀的一面。”

经营之神松下幸之助很善于用信任来激励员工。每次观察公司内的员工时，他都会感觉他们比自己优秀，当他对员工们说“我对这件事情没有自信，但我相信你一定能够做得到，所以就交给你去办吧”时，员工都会因受到重视而不但乐于接受，还会下定决心竭尽所能也要把事情做好。

1926年，松下电器公司要在金泽市设立营业所。松下从来没有去过金泽，但经多方考察与考虑，还是认为应该成立一个营业所。这时间题出来了：谁去主持这个营业所呢？谁最合适呢？当然，胜任这个责任的高级主管很多，但那些老资格的管理人员都要留在总公司工作。因为他们当中的谁离开总公司，都会影响总公司的业务。这时，松下幸之助想起了一位年轻的业务员。

这位业务员当时只有二十岁，松下决定派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下对他说：“公司决定派你去金泽的新营业所主持工作，现在你就立刻过去，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。我已经准备好一笔资金，让你去进行这项工作了。”

听完松下的话，年轻的业务员大吃一惊，不解地问：“这么重要的工作让我这个新人去做不太合适吧……”

但是，松下对这位年轻人很信赖，他几乎用命令的口吻说：“你没有做不到的事情，你一定能够做得到的。战国时代的零藤清正、福岛正泽这些武将，都在十几岁时就非常活跃了。你现在已超过二十岁了，不可能这样的事情都做不来。放心吧，我相信你，你一定能做到。”

这时，年轻人脸上的神色已与刚进门时判若两人。此时，他的脸庞充满了感动。看到他这个样子，松下也很兴奋地说：“好，请你认真地去做吧！”

年轻人一到金泽就马上进入了工作状态，他几乎每天给松下写一封信，向他汇报自己的工作情况。很快，他在金泽的筹备工作完全就绪。于是，松下又从大阪派了两三名员工过去，开设了营业所。

可见，管理者的信任会使员工发挥超常的潜能。当员工受到管理者的信赖、得到全权处理工作的认可，就会觉得无比兴奋；而且，受到信任后也会有较高的责任感。无论管理者交代什么事，他都能竭尽全力去完成，同时也会用自己出色的工作成绩回报管理者。

管理者对员工的真诚信任是一种激励，通常会收到员工主动性和积极性的回报。优秀的管理者深知信任可以得到积极的回报，所以他们把信任员工当做一种重要的激励手段来运用。

第五节不同的人用不同的激励方法

在《谏论》中有一个很有趣的故事：

有这么三个人，一个勇敢，一个半勇敢半胆小，一个人完全胆小。有一次，苏洵将这三个人带到渊谷边，对他们说：“能跳过这条渊谷的才称得上勇敢，不然就是胆小。”

那个勇敢的人以胆小为耻辱，必然能跳过去，那个一半勇敢一半胆小和完全胆小的人不可能跳过去。

他又对这剩下的两个人说：“能跳过这条渊谷的，就奖给他一千两黄金，跳不过则不给。”

这时，那个一半勇敢一半胆小的人必然能跳过去，而那个完全胆小的人却还是不能跳过去。

突然，来了一只猛虎，凶猛地扑过来，这时，你不用问，那个完全胆小的人一定会很快跳过渊谷就像跨过平地一样。

从这个故事可以看出，要求三个人去做同一件事，却需要用三种不同的条件来激励他们。如果只用同一种条件，显然是不能使三个人都动心的。管理者激励员工也是如此，对不同的人要采取不同的态度和方法。

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。所以，管理者要对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。

在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工管理者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。

1。指挥型员工。这类员工最大的特点就是喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，管理者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：管理者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作。当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。

2。关系型员工。这类员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，管理者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。

3。智力型员工。这类员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。他们喜欢事实，喜欢用数字说话。管理者在激励这部分员工的时候，应该注意到：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要以突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。

4。工兵型员工。这类员工主要特征是喜欢埋头苦干。他们做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，管理者要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法，使他们更好地完成工作。

第六节激励要适时适度

激励是企业管理的重要内容，它有助于引导员工的行为与企业目标的有机统一，激发员工的潜能和创造力，也有助于企业吸引并留住优秀人才，从而达到企业效益的全面提高。

不偏不倚、恰到好处，是中庸文化的精髓所在，同时也是激励机制最佳效能得以发挥的关键。

及时和适度是相互联系，相辅相成的。适度原则的核心是激励和功过相一致。奖大于功或小于功，罚大于过或小于过都是不可取的，只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。凡事都有一个度，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的。

工程师张大佑是厂里的技术骨干，工资却与公司的高管不分上下，公司还专门给他购置了一套房。按说，他应该努力工作来回报公司，他却因年终奖金少而愤愤不平，到处向同事说公司制度的不合理，不重视人才，工作时闹情绪，煽动其他人罢工。

老板无法忍受他这种无法满足的欲望，就把他辞掉了。老板对这件事也进行了反省，按说公司对他不薄，只要是他提出的要求，总是尽量满足。

老板想起4年前的一天，张大佑报到时，由于公司处于低谷，老板知道张大佑是个不可多得的技术人才，就给了比别的技术人员多20％的工资。张大佑也确实努力了一阵，取得技术上的突破。老板一高兴，又加了10％工资。在又一次完成某项技术革新后，老板又承诺给他提成20％。

就这样，张大佑年终奖比别人高一倍，工资比其他技术人员高两倍。但让老板感到意外的是，张大佑的工作激情却在消退。由于经济危机的影响，导致公司经营困难，年终奖减半发放。但考虑到技术人员的重要性，公司还是尽量给张大佑等人发了全额年终奖，只是数目比去年没有增加。

因此，张大佑对公司心存不满，出现一系列不良反应。想到此刻，老板才明白，原来自己的激励有些过度了，养成了员工过度的欲望要求，一旦赏金不能满足员工的心理期待，问题和矛盾就会接踵而来。

激励始终与奖励和惩罚联系在一起。奖功罚罪，自古以来，概莫能变。但如何掌握适度原则，就涉及管理者和管理者的艺术问题了。在管理实践中，有些管理者不懂得激励之道。在激励过程中，失去分寸和节制，结果走向极端．过犹不及，反而导致激励无效。

管理者在激励员工时除了要适当，还要适时，即要把握激励的时机。“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

激励适时其实就是要“及时”，古人提倡“赏不逾时”、“罚不迁列”。意思是奖赏不能错过最佳时机，惩罚不能等到员工几乎忘记做错的事情才去执行。优秀的经理人在看到员工做了好事带来利益时，及时进行激励或惩诫。也只有“赏一劝百，罚一警众”，产生震憾和轰动效应，才能赏立信、罚立威。

福克斯波罗是美国的一家公司，专门生产高技术产品，如一些精密仪器设备等。在一次技术改造中碰到一个难题，公司内很多人都束手无策，公司总裁也很苦恼。一天晚上，当总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室，告诉总裁他有解决办法，接着详细地说给总裁听，总裁觉得很有道理，想立即给予这位科学家奖励。