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4 章（第2页）

比如说，我做事情有一条原则就是「只做有积累效应的事情」，为什么？

因为它来自于我的一个信念，就是我「相信复利效应」，也就是说，不管这件事情目前看上去效果有多不明显，只要每一个动作所带来的结果能够叠加起来，前一个动作能够成为后一个动作的预动作，那么我就根本不用担心这件事情的未来发展，因为他会慢慢产生复利效应，我只需要继续重复，并耐心等待就好了。

所以，规条存在的意义，就是提高你做选择的效率，当你面对选择题的时候，你不需要每次都深度思考，权衡比较，而是可以直接给出答案…

因此你看，「能力」层是让你把事情做对，而「BVR」层呢？它是让你选择做对的事情。

好，我们再回到线下门店的案例，来看看处在BVR层的人会怎么解决这个问题：

当门店业绩出现下滑，这里边可能的原因有很多，我们先来做一个简单的分类，比如说你可以把它们分成5大类：

第一，成本问题：比如说房租涨价、库存积压、装修成本、进货成本等等，这些都是成本问题；

第二，团队问题：像…员工士气，成员离职，这些是团队的问题；

第三，市场问题：比如客流减少，人们现在喜欢去网上购物，网上的售价现在更便宜等等，这些都是市场变化所的问题；

第四呢，营销问题：就是你是通过什么方式来让用户了解你的，目前门店好像没什么营销方式，就是开门迎客；

第五呢，渠道问题：就是用户可以在哪接触到你？目前好像也没什么渠道，这个线下门店就是目前唯一的渠道。

好，把这些问题梳理清楚之后呢，然后干嘛？

如果说是处在「能力层」的人，那么他可能就会针对这些问题提出各种解决方案，比如说针对团队的问题，他可能会给出一整套员工激励方案；面对营销问题，他可能会去增加一些户外的广告，或者开一个公众号开始写文章；而面对渠道单一的问题，他可能就会建议也去开个淘宝店…

你看，他的解决过程就像是摊大饼一样，水多了加面，面多了加水，结果呢？结果问题…。竟然变得越来越多了…

好，那「BVR层」的人呢？他会怎么办？

他可能，并不会马上给出解决方案，而是会先思考：看上去都是问题啊，但是这些问题之间是什么关系呢？除了这些看的见的问题，还有没有藏在这些问题下面的，看不见的问题呢？

深入分析后，他发现确实有，那就是：互联网时代的交易结构已经发生了变化：淘宝之所以能那么便宜，是因为短路掉了中间环节，工厂能够直接面对消费者了，不需要再经过总代、省代、区代…等等这些价值传递的中间环节了，因此价值传递的效率大大提升了，所以网上价格才能那么便宜。

啊，那怎么办？

大家都别开实体店了吗？全部去网上开店？

但是，好像现实情况也并不是这样啊，还是有很多实体店的，